Cómo Las Emociones Ganan Elecciones

2025-10-28 00:00:00

¿Cómo entender los resultados de las elecciones? ¿Por qué fallan tanto las encuestas?

La respuesta a estos interrogantes —y a muchos otros— se encuentra en comprender cómo funciona nuestro cerebro.

Lo cierto es que el 95 % de las decisiones que tomamos los seres humanos ocurren de manera involuntaria, inconsciente y automática. En otras palabras, podría decirse que nuestro cerebro decide antes de que seamos conscientes de ello.

¿Por qué sucede esto? Según Gerald Zaltman, profesor de la Harvard Business School, la explicación es sencilla: la intuición es rápida, mientras que el pensamiento racional es lento.

Nuestro cerebro tiene dos grandes objetivos: sobrevivir y hacer un uso eficiente de la energía. Aunque representa apenas el 2% del peso corporal, consume cerca del 20% de la energía total del organismo, y el neocórtex —la parte racional del cerebro— puede llegar a utilizar hasta la mitad de ese consumo.

En consecuencia, busca funcionar a partir de patrones y juicios que le permitan decidir en forma rápida, consumiendo la menor cantidad de energía posible.

El cerebro tiende a decidir de forma rápida y económica, sin importar si se trata de una decisión vinculada con la política, el liderazgo o las ventas. Las decisiones de los electores están determinadas por las emociones y las expectativas que experimentan en el momento, más que por argumentos racionales, grandes discursos o debates.

Si las personas sienten esperanza y creen que las cosas pueden mejorar, las decisiones se orientan a favor. Si, en cambio, predomina la desconfianza, la frustración o —peor aún— la indignación hacia un candidato o partido, las decisiones se orientan en contra. Cuanto más intensa es la emoción, mayor será la fuerza e impulso de la decisión. Por eso, emociones como el enojo, el resentimiento o el miedo resultan determinantes en cualquier elección.

También existen mecanismos biológicos que operan en favor de la supervivencia, como la aversión a la pérdida. Este fenómeno aparece cuando una persona percibe que algo que tiene —o podría tener— está en riesgo. En ese caso, el cerebro activa una respuesta automática para evitar la potencial pérdida, ya que la interpreta como una amenaza.

Seguramente podemos recordar la compra masiva de papel higiénico o alcohol en gel durante la pandemia. Lo mismo sucede con la compra de dólares cuando su valor se encuentra en alza. En ambos casos, no se trata de una decisión racional, sino de un mecanismo de supervivencia.

Volviendo al ámbito político, la expectativa juega un papel central. Si una persona considera que un resultado electoral podría hacerle perder algo valioso, su instinto de supervivencia se activa.

Muchos políticos apelan al discurso racional, pero desde la neurociencia sabemos que no es la razón la que guía nuestras decisiones, sino las emociones y las expectativas.

En este sentido, es importante considerar que no todos los electores comparten las mismas emociones y expectativas, sino que esto se da de forma segmentada. Una manera útil de comprender esos segmentos —que suelo abordar en mis entrenamientos y conferencias— es analizarlos por generaciones.

Por ejemplo, los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) suelen tener expectativas más conservadoras, centradas en preservar lo que han conseguido. Sus estados emocionales predominantes oscilan entre la esperanza y la resignación. En cambio, los centennials (nacidos entre 1997 y 2009) suelen tener expectativas más ambiciosas, propias de su etapa vital, y sus emociones pueden variar entre la confianza, la desconfianza y la ambición.

Cada generación comparte una especie de mentalidad colectiva, con valores, experiencias, creencias, emociones y expectativas comunes. Y estos factores movilizan las decisiones mucho más que cualquier discurso político.

Una pregunta que suelo plantear en mis conferencias es: “¿Comprender cómo las personas deciden podría ser clave para liderar o vender?”

Y esto también aplica al ámbito político. Comprender cómo decidimos los seres humanos es esencial para influir, liderar o inspirar cambios.

El color de tu metro cuadrado

2025-10-05 00:00:00

En el último tiempo ha aumentado notablemente la conversación social en torno al bienestar personal, tanto dentro como fuera del ámbito organizacional. Es interesante observar cómo han surgido textos, publicaciones, podcasts, servicios y toda una variedad de herramientas dirigidas a personas y empresas interesadas en aumentar el bienestar propio y el de los demás.

Cuidar y promover el bienestar de las personas siempre fue necesario e importante. Sin embargo, también debemos tener algunas consideraciones al respecto. Es habitual que, junto con estas motivaciones, aparezcan modas y tendencias que, aunque parten de la buena voluntad, traen consigo sesgos que pueden generar una especie de “efecto secundario” no intencionado.

En este sentido, mi propósito es abrir una conversación en comunidad sobre un tema que nos involucra a todos, del que cada uno forma parte a su manera y que, por supuesto, todos necesitamos.

El bienestar debería importarnos a todos. Al mismo tiempo, es necesario tomar consciencia de que este no empieza ni termina en la persona misma, sino que incluye —y depende— del entorno. Y esto, aunque parece sencillo, no siempre se tiene en cuenta.

En conversaciones con profesionales, suelo escuchar expresiones como: “Esta persona debería cambiar, no sé por qué no lo hace si tiene todo para hacerlo.” “Otra vez actuó igual, pareciera que no le importa el bienestar de su gente… ni el propio.”

A la vez, muchas empresas impulsan acciones para que los líderes promuevan el bienestar de sus equipos, buscando que modifiquen prácticas cotidianas y estilos de liderazgo. Para ello, ofrecen espacios de formación, coaching ejecutivo y organizacional, políticas internas, recomendaciones, y en algunos casos, también exigencias. Y aunque en ciertos contextos esto funciona, en muchos otros simplemente no prospera.

¿Será que los líderes no tienen interés en el bienestar propio ni en el de sus equipos? ¿O será que les resulta más difícil cambiar de lo que parece?

Sabemos que todo cambio viene acompañado de resistencias. Cambiar requiere tiempo, aprendizaje, acompañamiento y, sobre todo, atravesar un umbral desafiante. Podemos pensarlo con la analogía del gimnasio: “Cuando uno empieza, debe saber que atravesará un umbral donde el cuerpo sentirá dolor y molestias. Solo después de un tiempo, al cruzar ese umbral, todo se vuelve más ameno.”

Pero la resistencia al cambio no es la única variable que explica por qué, en muchos contextos, las personas —líderes y colaboradores— no adhieren a prácticas que promueven el bienestar. También es clave considerar que, a menudo, se espera un cambio individual sin tener en cuenta el “color de su metro cuadrado”, o dicho de otra forma, el tipo de contexto en el que esa persona vive y trabaja.

Existen organizaciones que se han forjado sobre una mentalidad colectiva centrada en la verticalidad y el poder; otras, en las normas, procesos y mecanismos de control; e incluso algunas que, aunque se presentan como “más humanas”, mantienen un enfoque excesivamente centrado en resultados e indicadores. Y luego, esas mismas organizaciones demandan a sus líderes que impulsen el bienestar de sus colaboradores.

¿En qué cabeza cabe tal demanda? —¡Y lo digo en serio!— Pensemos: ¿en qué mentalidad colectiva cabe tal requerimiento?

Frederic Laloux, señala que las organizaciones no son simples estructuras, sino expresiones vivas del nivel de conciencia predominante. El autor identifica varios paradigmas, representados por “colores” que describen cómo las personas piensan, sienten y actúan dentro de esos sistemas.

Los cuatro grandes paradigmas

Cultura Roja: Lo que cohesiona a estas organizaciones es el continuo ejercicio del poder en las relaciones interpersonales. El modelo mental predominante parte de la creencia de que el mundo es un lugar peligroso donde solo es posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. Hoy podemos ver este paradigma reflejado en varios mandatarios políticos —nótese que no uso la palabra líder— que gobiernan y negocian desde este enfoque. Y esto no ocurre solo en el ámbito público: también en empresas privadas, donde un jefe concentra el poder de manera vertical e incluso autoritaria.

Cultura Ámbar: Estas organizaciones se basan en la creencia de que existe una única forma correcta de hacer las cosas. Trajeron dos avances revolucionarios: la planificación y la creación de estructuras organizativas estables y escalables. Las personas que operan desde este paradigma buscan orden y predictibilidad: “lo que funcionó en el pasado debería funcionar en el futuro”. Aquí lo importante son las normas, procesos y procedimientos. Las personas, en cambio, son consideradas recursos intercambiables dentro de una cadena de mando clara con reglas definidas.

Cultura Naranja: Las organizaciones de estilo naranja introducen tres novedades: innovación, rendición de cuentas y meritocracia. Se orientan por objetivos, resultados y eficiencia. Parten de una visión materialista del mundo, donde “más es mejor” y donde la vida se organiza en función de alcanzar metas y acumular logros.

Las organizaciones naranja piensan en términos de máquinas: las personas son recursos que deben alinearse. Las empresas naranja intentan despertar nuevas necesidades, y alimentan la ilusión de que acceder a más cosas (bienes, moda, un cuerpo más joven) nos hará felices. Por su parte, el liderazgo suele estar orientado a las metas, enfocado en resolver problemas y priorizando las tareas por sobre las relaciones.

Cultura Verde: Este paradigma surge como reacción a la sombra del modelo naranja —la obsesión materialista, la desigualdad social y la pérdida del sentido de comunidad—. Las organizaciones verdes buscan la justicia, la cooperación, la armonía y la igualdad. Eliminan jerarquías formales y toman decisiones por consenso. Si bien mantienen cierta estructura meritocrática, procuran que las decisiones sean tomadas por los colaboradores sin necesidad de escalar para su aprobación.

En estas organizaciones se valoran las relaciones por encima de los resultados. Y en cuanto a los líderes, estos deben ser servidores que escuchan a sus colaboradores, los empoderan, motivan y desarrollan.

A partir de este análisis, cobra sentido aquella frase de Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno.”

Entonces, cabe preguntarse: ¿En qué tipo de cultura pretendemos impulsar una estrategia de bienestar?

La cultura de una organización forma a las personas de la misma manera que las personas moldean la cultura. Esto aplica tanto para empresas privadas como públicas, con o sin fines de lucro, e incluso para pequeñas organizaciones sociales, educativas o familiares.

Todo sistema tiene una cultura —por diseño o por defecto—, y esa cultura moldea a quienes la integran. Podemos pensarlo con una analogía: los peces, sin voluntad alguna, se adaptan al agua disponible, esté limpia o contaminada. Y lo mismo ocurre con los seres humanos, que de manera inconsciente buscan adaptarse y sobrevivir en su entorno o sistema.

Esto no es un hallazgo nuevo, pero sí una conversación necesaria. No basta con mirar al individuo: debemos ampliar la mirada al sistema en el que vive.

Como dijo Humberto Maturana:

“No da lo mismo vivir de una manera que otra. La corporalidad es distinta. La sensibilidad es distinta, el desarrollo psicomotor es diferente, la capacidad de ver, de sentir y oír es completamente distinta.” Y agrega: “Lo humano se constituye en el vivir como ser humano, en un ámbito humano.”

Requerimos, entonces, tomar consciencia de que no hay un “yo” sin un “otro”. Abordar al individuo es necesario, pero absolutamente insuficiente. Así como no hay árbol sin ecosistema, no hay ser humano que prospere sin un sistema ambiental, social, cultural y emocional que lo sostenga.

¿Por qué un líder no se motiva si en su entorno laboral tiene todo lo que requiere para ello? ¿Por qué un estudiante no rinde en un nivel aceptable aunque se le brinden todos los recursos? ¿Por qué un paciente no mejora aunque siga la receta que funcionó para otros?

Incorporar una mirada sistémica puede resultar desafiante, pero es indispensable. Algunos métodos —eficaces en ciertos ámbitos— promueven miradas demasiado lineales. Y remarco métodos, no modelos, porque muchos modelos de coaching, mentoring o gestión del cambio sí incluyen una perspectiva sistémica. El problema suele estar en cómo se ejecutan.

Como menciono en mi obra dedicada a promover un enfoque —y práctica— más humana en ejecutivos y equipos comerciales, nuestro cerebro aborda de igual manera una necesidad fisiológica —como alimentarnos— y una necesidad social —como pertenecer—.

Cuando un estímulo representa una potencial recompensa para el cerebro de un sujeto, se libera dopamina y la persona genera una respuesta de aproximación. Diferente es el caso de cuando un estímulo representa una potencial amenaza para el sujeto, allí se envía una señal de estrés agudo para que se libere cortisol –la hormona del estrés– y se genere una respuesta de lucha o huida.

Todos necesitamos un entorno que nos brinde reconocimiento, certidumbre, autonomía, vínculo y equidad.

Permíteme preguntarte: ¿Cómo te sentís cuando te comunicás con alguien que te reconoce, te ayuda a clarificar expectativas, permite que tomes decisiones libremente, se relaciona con vos en forma cercana y promueve beneficios de manera equitativa? ¿Y cómo te sentís con alguien que no te reconoce, te critica, se comunica de forma ambigua, te controla, te rechaza o busca solo su propio beneficio?

Relacionarnos y sentirnos parte de una cultura es una necesidad humana básica. Las investigaciones en neurociencia muestran que al compartir momentos con personas queridas aumenta la liberación de oxitocina. En contraposición a ello, el Happiness Research Institute reveló que la soledad y la ausencia de vínculos significativos incrementan la depresión, la ansiedad y las enfermedades cardíacas.

Nuevamente: no hay un “yo” sin un “otro”. No hay bienestar personal sin un sistema ambiental, social, cultural y emocional que lo sostenga.

Este sistema debe reflejarse en la cultura organizacional, en sus hábitos y prácticas cotidianas, y también considerar los otros sistemas que influyen en cada persona: su entorno familiar y sus vínculos cercanos.

Tal como señalé al principio: el bienestar personal no empieza ni termina en el sujeto.

Del fútbol a la empresa; una guía para aprender a ganar en equipo

2025-07-15 00:00:00

¿Es posible que una experiencia exitosa en el ámbito futbolístico pueda trasladarse al ámbito empresarial?

A la mayoría de los argentinos nos encanta el futbol, es algo que vivimos con pasión y que se encuentra muy presente en nuestra cultura, transmitiéndose de generación en generación. En nosotros estaba latente el deseo de que nuestra selección Argentina alcance el éxito en la copa América, coronándose campeona una vez más. Hoy finalmente los argentinos podemos estar felices y disfrutar de un nuevo logro.

Ahora bien, ante un éxito como este cabe preguntarse: ¿Cómo lo lograron? ¿Qué hizo diferente este equipo de tantos otros? ¿Acaso será posible identificar prácticas que puedan trasladarse a otros ámbitos y que permitan alcanzar resultados extraordinarios?

En el ámbito empresarial desde hace mucho tiempo se llevan a cabo prácticas que en sus inicios provenían del ámbito deportivo. Hoy es muy común que en el contexto empresarial se hable de liderazgo, equipos de alto rendimiento, instancias de entrenamiento y procesos de coaching, todo esto hace algunas décadas atrás no era tan común como lo es ahora.

Entendiendo que es posible trasladar practicas exitosas del deporte al ámbito empresarial, entonces adentrémonos en observar y analizar esto que llamo “Una guía para aprender a ganar en equipo.”

#1 EL TALENTO ES NECESARIO PERO INSUFICIENTE CUANDO NO HAY EQUIPO

En el ámbito empresarial es muy común poner el foco y destinar recursos con el objetivo de seleccionar buenos talentos que tengan experiencia en el puesto y en la industria, sin embargo no suele ponerse el mismo foco ni mucho menos destinar importantes recursos en la creación y desarrollo de equipos que rindan eficazmente, de hecho hay empresas importantes que pasan años sin llevar a cabo acciones formativas en favor de generar equipos. Cuando esto es así, lo que se obtiene es un grupo —y no un equipo— que tiene excelentes talentos individuales pero que no logran accionar coordinadamente en equipo por lo que se producen incumplimientos, retrabajos, problemas de comunicación, y que decir de cuando aparecen las luchas de ego y competencia entre pares.

En el deporte ocurre algo similar, no es extraño ya que en ambos casos estamos haciendo referencia a una organización humana que requieren accionar colectivamente para alcanzar objetivos. Pensemos en cuantos equipos hemos visto pasar en la selección Argentina en los que veíamos jugadores extraordinarios que brillaban en sus clubes y que sin embargo en la selección no lograban alcanzar los objetivos propuestos, incluso más, podemos observar también cuantas veces estos extraordinarios jugadores caían derrotados ante rivales que a priori parecían inferiores en términos de calidad y performance individual.

Esto no debería extrañarnos ya que cuando existe en verdad un equipo como base para alcanzar los resultados, tanto los jugadores excepcionales como los que son más terrenales logran sobresalir y tienen mayores herramientas. Este resultado sinérgico es producto de la interacción coordinada y de la colaboración entre pares, es muy diferente a la competencia e incluso rivalidad entre pares. Como se observa en estos casos, el todo es mayor que la suma de las partes ya que en la acción colectiva cada persona obtiene un rendimiento superior.

#2 UN GRUPO SE GENERA EN FORMA ESPONTÁNEA, UN EQUIPO ES UNA CONSTRUCCIÓN

Para generar un grupo basta con reunir personas, de esa manera ya se obtiene el grupo en cuestión. En todo grupo existe un vínculo entre las personas el cual se da por defecto, también existen acciones individuales que se llevan a cabo en pos de alcanzar los objetivos propuestos y el cumplimento de ciertas reglas y normas de convivencia que suelen impartirse por quien conduce al grupo.

Un equipo es algo completamente diferente a lo anterior. Un equipo a diferencia de un grupo, requiere de construcción, desarrollo y consolidación, es decir requiere de una labor para lograr generar ese equipo. Los equipos se sustentan en relaciones de confianza, acciones coordinadas, un propósito en común, valores compartidos, empoderamiento y compromiso.

Patrick Lencioni, experto en el campo la gestión de equipos señala que los integrantes que forman el equipo en cuestión requieren de tres virtudes. A esto lo llama “Las tres virtudes de un jugador ideal de equipo”. Estas son la humildad, el hambre y la empatía.

En la selección Argentina se puede observar que en muchos jugadores y principalmente en el armador del equipo, me refiero al DT. Lionel Scaloni estas virtudes están presentes.

Es observable la humildad que presenta el entrenador Scaloni en sus conferencias de prensa, tanto ante la alegría de un triunfo como ante el dolor de una derrota. Lo mismo se observa cuando frecuentemente escucha a su cuerpo técnico durante cada partido. También es notoria la ambición que ha tenido hasta el momento, primero al tomar el desafío de ser el entrenador del seleccionado argentino sin haber tenido experiencia previa en este puesto y luego ante el accionar enfocado en ganar las diferentes competiciones en las que participó.

La ambición es un estado emocional completamente necesario para todo ser humano que quiera alcanzar metas y objetivos. Como sabemos, los seres humanos somos seres emocionales y nuestras acciones se desprenden de los estados emocionales en los que estamos. La ambición ocupa allí un lugar imprescindible para poder mirar hacia el futuro anhelando algo que colocaremos en nuestra mente como una meta u objetivo al cual dirigiremos nuestras acciones.

Considero además a este estado emocional como un recurso a incorporar en nuestra sociedad ya que si pretendemos un mejor futuro, es necesario que podamos llevar a cabo acciones individuales y colectivas que tengan el potencial de generar aquel futuro deseado.

Muchas veces se cae en el error de confundir la ambición con la avaricia, de esta manera se tiende a etiquetar en forma negativa e incluso evitar vivir en un estado emocional que es completamente necesario para generar un futuro de mayores posibilidades, logros y satisfacción. Así como la contracara de la humildad es la arrogancia, en este caso la contracara de la ambición es un estado de conformidad que conduce inevitablemente hacia la mediocridad.

Finalmente y por ello no menos importante quiero señalar la relevancia que tiene la virtud de la empatía ya que esta nos permite generar relaciones interpersonales que sean de calidad y esto nos conduce a relacionarnos con otras personas en una verdadera conexión emocional. Como podemos inferir esta conexión emocional es imprescindible en un equipo que pretenda alcanzar grandes resultados. Por el contrario, cuando se carece de empatía las personas caen en el egoísmo, en mirarse a sí mismas y esto termina por destruir a cualquier equipo.

Jim Collins, uno de los consultores más respetados del mundo del management menciona en su libro “Empresas que sobresalen” sobre la importancia de que al autobús de las empresas con éxito suban las personas adecuadas. He aquí una cita que nos resalta la importancia de que en la generación de equipos de trabajo forjemos prácticas que se sustenten en valores y virtudes que sirvan para crear una sólida base sobre la cual sea posible trabajar en pos de alcanzar los resultados esperados.

#3 SENTAR LAS BASES PARA ALCANZAR EL ÉXITO

En el ámbito empresarial es muy común encontrar que las personas de la organización se encuentran atrapadas en la vorágine del día a día, en las urgencias y contingencias que hay que resolver, de esta manera se genera un estado de ánimo que elimina la posibilidad de mirar más allá, de pensar y darle forma al futuro que se pretende alcanzar, incluso dejando de lado aquello que resulta importante pero que si no es urgente entonces no es atendido.

Tanto en la empresa como en el deporte existe lo operativo, lo táctico y lo estratégico. En lo operativo se encuentra el día a día, es jugar cada partido. Lo táctico refiere a pensar acciones de corto plazo que contribuyan a alcanzar los objetivos, en este plano se encuentran los cambios y ajustes necesarios para aumentar el desempeño. Lo estratégico refiere a las metas, objetivos y el camino para llegar a ellos, es detenerse a pensar en lo importante.

En este sentido nuevamente cabe resaltar el trabajo del DT. Lionel Scaloni junto a su cuerpo técnico. Fue realmente notorio como el equipo argentino tenía claridad en su estilo de juego y en sus formas (la estrategia), también los cambios tácticos que se realizaban de partido a partido e incluso durante el tiempo de juego (la táctica). Todo esto le ofrecía a los jugadores mayores herramientas para su jugar cada partido (lo operativo).

Alex Ferguson, quien fue entrenador del Manchester United durante veintisiete años menciona en su libro "Liderazgo" que la forma en que se define el éxito contribuye al desarrollo de la excelencia de una organización. Y agrega: “Siempre me preocupé por establecer objetivos a largo plazo.”

A esto me refiero con sentar las bases para alcanzar el éxito. Sentar las bases es establecer un rumbo claro al cual dirigirte, sin esto puedes creer que estas avanzando e incluso pretender acelerar cuando lo que en realidad sucede es que te encuentras girando alrededor de un circulo. Para sentar las bases es imprescindible que definas tu estrategia, dentro de esta se encuentran tus metas, objetivos de largo plazo, como alcanzar estos objetivos y por supuesto un propósito que le otorgue sentido a aquello que harás. Una vez definida la estrategia es oportuno darle una bajada táctica y operativa que te permita para pasar del pensamiento a la acción.

#4 COMBINAR JUVENTUD Y EXPERIENCIA

Esta selección argentina logró combinar la experiencia de jugadores como Lionel Messi y Ángel Di María con la juventud de jugadores como Julián Álvarez de 24 años y Enzo Fernández de 23 años. Esto sin lugar a dudas fue una combinación muy poderosa que hemos podido observar en diferentes partidos en los que los jugadores experimentados aportaban carácter, confianza y tranquilidad, y los jugadores jóvenes aportaban entusiasmo junto con la energía suficiente como para correr en forma incansable durante todo el encuentro.

A esto también hace referencia Alex Ferguson en su famoso libro, expresando al respecto: “Los jóvenes infunden un espíritu fantástico en una organización. Para los jugadores jóvenes no hay nada imposible e intentarán atravesar una valla de alambre de espino, mientras los jugadores veteranos intentan encontrar la puerta. La gente joven siempre conseguirá lo imposible, ya sea en un campo de fútbol, en una empresa o en una organización importante.”

El ex entrenador británico señala también la importancia de rodear a los jóvenes de figuras que tomen el rol de mentores para ellos. “Para un joven, saber que tiene un mentor en el que puede confiar y que se preocupa por él es muy estimulante. El vínculo que se establece entre jugadores es más natural que el de los entrenadores y los jugadores.”

Esta práctica que tan buenos resultados aporta en el futbol también es extrapolable al mundo empresarial ya que las personas con mayor experiencia pueden aportar sabiduría y serenidad en situaciones que se presentan adversas o desafiantes. Y a la vez los jóvenes pueden aportar mayor creatividad, entusiasmo e iniciativa. Una combinación que bien utilizada puede generar resultados extraordinarios.

#5 LIDERAR EN LUGAR DE DIRIGIR

Tanto en el futbol como en el ámbito empresarial con frecuencia se impone la jerarquía, vemos la figura del director técnico, del capitán o en la empresa de los directores y gerentes. Como podemos observar, no todo director técnico, capitán, director de empresa o gerente es líder. Asimismo cuando esta jerarquía viene acompañada por el liderazgo, las diferencias son notables.

En estos tiempos es muy común llamar líder a cualquier persona que tiene un cargo importante, como si el cargo viniese acompañado por la habilidad para liderar, esto es un grave error. El liderazgo es una habilidad social, es la capacidad para poder influir positivamente en otras personas obteniendo un compromiso genuino.

Si bien existen personas que tienen una habilidad innata para el ejercicio del liderazgo, también es cierto que como toda habilidad esta es entrenable y se puede desarrollar. Y en esto quiero resaltar al mismo Lionel Messi quien siempre fue un extraordinario jugador, un fuera de serie, pero no siempre fue un líder. Hoy se lo ve líder, asumiendo la responsabilidad sin que le pese, siendo un pilar importante para cada integrante del equipo, empoderando a sus compañeros y transmitiéndoles confianza. Del mismo modo se observa el compromiso genuino de cada integrante del equipo para con su líder, buscando darlo todo y queriendo ayudar para lograr el propósito que tienen en común.

Que importante es distinguir este asunto, cuantas veces tanto en el futbol como en el ámbito empresarial se dirige a las personas a través del estricto cumplimiento de tareas, normas y reglas impuestas, ejerciendo además un control que en ocasiones resulta tan abrumador para las personas que prefieren irse de la organización. Es posible dirigir a las personas mediante órdenes para que hagan aquello que queres, pero no puedes lograr que den lo mejor de sí, no puedes obtener su compromiso en forma genuina por medio del modelo de mando y control. Solo es posible obtener el compromiso genuino de las personas y lograr que den lo mejor de sí cuando te convertís en líder, cuando esto ocurre las personas no estarán cumpliendo tus ordenes, estarán ayudándote a ganar y alcanzar los propósitos que tienen en común.

Reflexión final

A modo de reflexión final quiero enfatizar en que generar un equipo ganador es un desafío mayúsculo, pero sin este no es posible alcanzar resultados extraordinarios. En general requiere de un cambio cultural que comienza por uno mismo, por cambiar nuestros propios preconceptos, creencias y hábitos. De esta nueva concepción emerge una nueva manera de liderar, generando un entorno saludable para crear, desarrollar y consolidar un equipo, diseñando un ecosistema con valores compartidos, estados emocionales positivos que impulsen las acciones colectivas en pos de alcanzar los propósitos que se tienen en común y logrando que cada persona en verdad quiera pertenecer al equipo, dando lo mejor de sí y comprometiéndose en forma genuina para ayudar al equipo a ganar.

¿Te animas a poner esto en práctica?

La motivación no es magia: es ciencia centrada en las personas

2025-08-05 00:00:00

¿Por qué algunas personas se motivan ante ciertos estímulos y otras no? ¿Cómo es posible que personas que se las observa motivadas y con un excelente desempeño de repente abandonen la organización? Estas son algunas inquietudes e interrogantes que surgen frecuentemente en la gestión de las personas y la cultura organizacional.

Lo cierto es que aquello que nos impulsa y motiva —o nos detiene— depende, en gran medida, de nuestra predisposición motivacional, una especie de configuración que vamos construyendo en nuestro cerebro a medida que crecemos como personas. Claro está que esta configuración la vamos generando sin ser conscientes de ello.

Nuestro cerebro se encuentra programado para sobrevivir y ahorrar energía; esta es su principal función —y no es para nada menor— ya que de esta programación depende que sigamos con vida. Para lograr este propósito, el cerebro, desde que somos pequeños, va registrando el entorno y, en modo exploración, comienza a aprender de qué manera puede adaptarse, sobrevivir y prosperar en este medio ambiente. Este es un periodo muy importante, ya que estaremos especialmente abiertos a incorporar aprendizajes, comportamientos y todo aquello que nos sirva para nuestro futuro.

Una vez que nuestro cerebro logra configurar una manera particular que le permita sobrevivir y prosperar en el entorno en el que vive, deja atrás el modo exploración para ingresar en una nueva fase: el modo repetición.

El modo repetición es nuestro mundo habitual como adultos; se trata de una fase en la que preferimos accionar en piloto automático y comportarnos de acuerdo con aquellos hábitos que ya hemos logrado consolidar. Dicho de otro modo, es una etapa en la que cada vez nos cuestan más los cambios.

Lo más curioso es que nuestro cerebro no solo configura hábitos de conducta. Además, también consolida una predisposición motivacional determinada que, si bien no es un condicionante, el cerebro buscará aferrarse a ella y resistirse a cambiarla. Es como un cableado interno que nuestro sistema incorpora y que luego busca mantener en el tiempo.

Esta predisposición determina, en gran medida, cómo tomamos decisiones, de qué manera nos comportamos y más aún, también se vincula con la forma en la que percibimos el mundo —nuestra manera particular de interpretar— y la forma en la que tendemos a motivarnos.

¿Esto significa que nuestro cerebro configura un estilo particular de motivación? Si bien puede asombrarnos, la respuesta a esta pregunta resulta afirmativa. En efecto, nuestro cerebro diseña un perfil motivacional que luego busca expresarse en forma automática y sin que seamos conscientes de ello. En este sentido, no es de extrañarnos que las neurociencias afirmen que nada más y nada menos que el 95 % de nuestras decisiones y acciones son automáticas, inconscientes e involuntarias.

Este hallazgo no solo resulta revelador, sino que también genera una disrupción en las prácticas de liderazgo y management. Lo cierto es que ya no podemos concebir la idea de liderar personas partiendo de generalidades, ni siquiera basándonos en “buenas prácticas”, ya que aquello que para un perfil motivacional puede resultar una “buena práctica”, para otro puede significar una amenaza, generando incertidumbre y aumentando los niveles de ansiedad o confusión en el colaborador.

Ejemplo de esto es cuando un colaborador que se lo observa motivado y con un excelente desempeño, de repente, en un proceso de cambio organizacional, comienza a desempeñarse en forma deficiente y rápidamente toma la decisión de abandonar la organización. ¿Qué ha ocurrido? Sencillamente, su cerebro —basado en su perfil motivacional— se puso en alerta y está percibiendo al entorno como un lugar amenazante.

Es por este motivo que, en la actualidad, las prácticas de liderazgo y management requieren incorporar una mirada propia de las neurociencias aplicadas a la gestión de las organizaciones. Sencillamente, si lideramos personas, requerimos introducirnos en los aportes que la neurobiología tiene desde hace décadas.

Si pretendemos liderar con eficacia y construir equipos sólidos que logren un desempeño sobresaliente, entonces necesitamos comprender de qué manera se activa la motivación en cada persona y qué podría bloquearla. Necesitamos comprender por qué aquello que para uno es una oportunidad, para otro puede ser un riesgo.

En la actualidad, disponemos de herramientas y test neurocognitivos que nos permiten identificar la configuración que nuestro cerebro realiza y que hoy denominamos “perfiles motivacionales” (Ierullo, E.; Canga, L., 2020). Existen cinco grandes perfiles, los que, por supuesto, tienen sus matices, particularidades y hasta combinaciones. Por ello, la manera más efectiva de ajustar nuestra práctica de liderazgo y management es conocer los perfiles exactos —a partir de los testeos— que tienen nuestros colaboradores, y conocer también cuál es nuestro propio perfil motivacional.

A los fines de este breve artículo, y partiendo por exceptuar estos matices, particularidades y combinaciones propias de cada sujeto —y de cada cerebro—, pretendo hacer mención a tres categorías de las cinco disponibles que existen en los perfiles motivacionales. Estas categorías le servirán al lector para identificar a muchos de sus colaboradores —e incluso a sí mismos— y obtener un mapa aproximado que le permita adaptar su estilo y enfoque de liderazgo, logrando mayor efectividad e incluso mejorando la calidad de las relaciones personales.

Cabe señalar que, sin realizar un testeo preciso, no se puede asociar en forma determinada a una persona con una categoría particular, ya que el juicio humano resultará insuficiente, y más aun partiendo de un breve texto como este.

A continuación, se presentan tres categorías de perfiles motivacionales:

Nombre hipotético: Patricia Perfil: Conservadora

Breve detalle del perfil: Precavida, hipervigilante, anticipa errores. Necesita evitar el fracaso más que alcanzar el éxito. Se activa desde el miedo o la duda. Busca aprobación externa. Necesita certezas, poder y control. Este perfil se siente mejor predispuesto y adaptado a culturas organizacionales de estilo rojo/ámbar, de acuerdo con el modelo de F. Laloux (Reinventar las organizaciones, 2016). Estilo de gestión: Predispuesta hacia una planificación rígida y estructurada. Estilo jerárquico, basado en la autoridad del rol. Gestiona desde lo normativo y los procesos (deber hacer). Busca prevenir errores. Fortalezas: Es previsible, consistente y cumplidora. Sus acciones tienden a ser congruentes con las normas y procedimientos. Posee un alto sentido por el deber.

Nombre hipotético: Julián Perfil: Evaluador

Breve detalle del perfil: Crítico, racional, lógico, con criterio técnico o estructurado. Sabe lo que quiere, pero necesita validarlo mentalmente. Decisión reflexiva, basada en evidencias y comparación. Se muestra serio o reservado. Busca lógica y resultados. Este perfil se siente mejor predispuesto y adaptado a culturas organizacionales de estilo naranja. Estilo de gestión: Busca el resultado óptimo y eficiente. Prefiere procesos y estructuras definidas. Orientado a la lógica. Formal y estructurado. Da feedback técnico y directo. Fortalezas: Capaz de evaluar alternativas con objetividad. Cumple procedimientos con precisión. Identifica riesgos y propone mejoras. Diseña acciones claras.

Nombre hipotético: Valentín Perfil: Aventurero

Breve detalle del perfil: Impulsivo y curioso. Orientado hacia lo nuevo. Necesita experimentar, explorar y descubrir. Se aburre rápidamente. Busca gratificación. Se mueve por deseo/entusiasmo. Visualiza y siente. Su atención es de ciclo corto y sus emociones mandan. Este perfil se siente mejor predispuesto y adaptado a culturas organizacionales de estilo verde. Estilo de gestión: Lidera desde la visión, la energía y el entusiasmo. Prefiere estructuras flexibles y decisiones ágiles. Convoca a explorar lo nuevo. Necesita espacio para la creatividad. Fortalezas: Es quien rompe la inercia y promueve la innovación. Ve el error como parte del aprendizaje. Contagia entusiasmo. Toma riesgos. Propone soluciones.

Seguramente cada lector podrá asociar personas a cada categoría de perfil e incluso asociarse a sí mismo a un perfil motivacional. Esto demuestra que cada persona tiene un patrón dominante de motivación que orienta cómo interpreta la realidad, toma decisiones y actúa. Como es posible notar, este revelador hallazgo es capaz de transformar nuestras prácticas de liderazgo y management, ya que, al comprender esto, es posible liderar y crear equipos con mayor efectividad.

En las organizaciones necesitamos generar entornos donde cada persona pueda dar lo mejor de sí, y lo cierto es que esto no es posible si lideramos y gestionamos a todos por igual o partiendo de nuestro propio modelo. Cada vez se habla más de empatía en las empresas, y si bien esto es un gran acierto, requerimos que el liderazgo empático surja a partir de considerar la diversidad de cada persona —y de cada cerebro— para construir equipos más humanos y eficaces, donde la motivación no dependa del azar, sino de la búsqueda de un liderazgo que posibilite gestionar la diversidad haciendo uso de datos y de flexibilidad cognitiva; o dicho de otro modo, de la búsqueda de un liderazgo de excelencia.

Disertación para RRHH: Hackea tu mente para liderar mejor

2025-09-10 00:00:00

Jornada de Carrera 2025: Recursos Humanos. Organizado por Institución Cervantes.

Disertación para RRHH: Hackea tu mente para liderar mejor.

Evento realizado el día 10 de Septiembre en Institución Cervantes de la Ciudad de Córdoba.
Tópico del evento: "Liderazgo y gestión de personas”.

Recursos descargables:

Hackeando tu mente para liderar mejor.pdf

Hackeando tu mente para liderar mejor

2025-09-08 00:00:00

Ya no podemos liderar a partir de técnicas, estilos de liderazgo o manuales. El mundo cambió, y con él también la sociedad, las formas de pensar y de vincularse, y aún más las expectativas de las nuevas generaciones. Mucho de lo que funcionaba hace décadas hoy parece perder eficacia. Sin embargo, las neurociencias nos ofrecen algunas pistas para comprender cómo funcionamos y qué necesitamos identificar de nuestro cerebro y nuestra mente para convertirnos en mejores líderes.

La primera pregunta que debemos hacernos es: ¿comprender cómo las personas deciden podría ser clave para liderar, motivar y acompañar? En mi experiencia, la respuesta es afirmativa. El liderazgo se construye no solo con herramientas, sino a partir de la capacidad de comprender las motivaciones profundas de nuestros colaboradores.

Un hallazgo que resulta clave es que nuestro cerebro toma decisiones antes de que seamos conscientes de ello. Ejemplos de esto sobran: en Argentina, la corrida hacia la compra de dólares cuando el tipo de cambio se acelera parece poco racional, y sin embargo ocurre una y otra vez. Durante la pandemia observamos escenas similares con la compra masiva de papel higiénico, alcohol en gel y alimentos básicos. Y qué decir de las ofertas “por tiempo limitado” que nos impulsan a comprar productos que seguramente no necesitamos —y que en muchos casos ni siquiera tienen descuentos reales—. Todo esto nos recuerda lo que Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, advirtió: el 95% de nuestras decisiones se producen en forma inconsciente.

¿Cómo se conforman entonces nuestras decisiones? Utilicemos para pensarlo la metáfora del iceberg. En la superficie observamos la conducta visible, pero lo que verdaderamente condiciona esa conducta está en su profundidad y no se ve: hábitos, emociones, juicios, valores, creencias y motivaciones. La mayoría de estos elementos se incorporan en los primeros años de vida a partir de nuestra familia, nuestro entorno cultural y el contexto social en el que crecimos. Con el tiempo, estos aprendizajes quedan grabados en nuestras conexiones neuronales mediante procesos de neuroplasticidad.

Ahora bien, aquí viene lo más interesante: no todas las mentes son iguales. Cada generación posee su propio sistema de recompensas, aquello que valora, desea y persigue, marcado por su época sociocultural.

Los Baby Boomers, por ejemplo, crecieron en un mundo donde el trabajo y la estabilidad eran pilares fundamentales. Para ellos, la recompensa está asociada a la seguridad, al sacrificio y a la tan apreciada estabilidad. La Generación X, atravesada por el cambio tecnológico y social, se mueve entre la autonomía y la búsqueda de equilibrio entre lo laboral y lo personal (work life balance). Su progreso es un valor central, aunque a menudo viene acompañado del temor a quedarse atrás frente a los cambios acelerados. Los Millennials rompieron moldes: valoran la flexibilidad, el propósito y las experiencias; su recompensa está en la posibilidad de aprender y crecer sin quedar atados a una estructura rígida. La Generación Z, nativa digital, busca inmediatez, impacto y autenticidad; su recompensa se asocia a experiencias significativas, diversidad y gratificación inmediata —al estilo del “like” en redes sociales—. Y ya asoma la Generación Alfa, que crecerá en un mundo hiperconectado y probablemente tenga un modelo mental aún más moldeado por la tecnología y la inteligencia artificial.

Como líderes, necesitamos comprender, empatizar y conectar con cada mente generacional. No podemos motivar a todos con el mismo formato ni pretender que lo que funciona con un Baby Boomer tendrá el mismo efecto en un Millennial o en alguien de la Generación Z.

Cabe preguntarnos: ¿cómo liderar a la Generación Z? A diferencia de otras generaciones, no se sienten atraídos por hacer carrera en una misma empresa, por más renombre que esta tenga. Necesitan feedback frecuente y gratificación, claridad en los objetivos y sentir que lo que hacen tiene impacto. Para inspirarlos, el líder debe ser auténtico, estar disponible y ser capaz de reconocer acciones y logros. El acompañamiento debe ser ágil, cercano y empático, promoviendo espacios de aprendizaje colaborativo y experiencias que los estimulen creativamente.

Aquí es donde nuevamente las neurociencias pueden aportarnos valor a través de hacks mentales ideados para impulsar la motivación. Algunos ejemplos de lo que podemos implementar es establecer metas pequeñas y claras para liberar dopamina y sostener la motivación; brindar reconocimiento sincero; crear entornos y equipos que transmitan energía positiva para reforzar la oxitocina (la hormona de la confianza); gestionar el estrés evitando comparaciones o críticas excesivas; y dar autonomía acompañada de un feedback constructivo. Del mismo modo, evitar el micromanagement y reforzar la equidad dentro de los equipos será fundamental para cuidar el sentido de pertenencia. Como es posible notar, son prácticas simples pero incorporadas en forma sistemática pueden marcar la diferencia.

En síntesis, hackear la mente para liderar mejor significa comprender que detrás de cada acción hay un modelo mental que la sostiene, y que nuestro rol no es imponer, sino abrir espacios de comprensión y conexión. Liderar hoy no es aplicar una técnica, sino cultivar una sensibilidad capaz de acompañar la diversidad de mentes que conviven en la organización.

Lo cierto es que la mejor herramienta de un líder no está en su currículum, sino en su capacidad de conectar con las personas —y también con su propio poder interior—, allí donde nace la verdadera influencia.

Solo 2 de cada 10 colaboradores están comprometidos con su empresa… ¿y el resto?

2024-11-28 00:00:00

Desde hace tiempo sabemos que los niveles de compromiso en los colaboradores coinciden con los niveles de desempeño y eficacia en los mismos, sin embargo existen dos problemas latentes. Por un lado, en las mediciones que se realizan durante cada año, los niveles de compromiso resultan decepcionantes. En el último reporte realizado por la consultora Gallup podemos observar que tan solo el 23% de los colaboradores se encuentran comprometidos con su organización. Por otro lado, también nos encontramos con el problema de que muchos líderes confunden colaboradores eficientes y cumplidores con personas comprometidas.

Es por este motivo que se vuelve fundamental analizar el fenómeno del compromiso a nivel organizacional, identificando problemáticas, oportunidades de mejora y en especial, formular estrategias que permitan aumentar los niveles de compromiso de los colaboradores tomando en cuenta un factor determinante en la actualidad, que es la diversidad multigeneracional, algo que la gran mayoría de las empresas tiene presente.

Partiendo del análisis del reporte “State of the Global Workplace” de 2024 que se realiza de manera sistemática en todo el mundo por parte de la consultora Gallup, podemos encontrar que a nivel global solo el 23% de los colaboradores se encuentran comprometidos con la empresa, y que un 15% se encuentra mentalmente desconectado. Si solo analizamos la región de Latinoamérica, podemos encontrar que el 32% de los colaboradores se encuentran comprometidos y un 10% se encuentra mentalmente desconectado. Ahora bien, si dentro de esta región, observamos a Argentina en particular, encontramos que solo el 24% de los colaboradores se encuentran comprometidos con su lugar de trabajo.

Estas cifras resultan decepcionantes y deberían activar todas las alarmas ya que es evidente que no podremos alcanzar grandes resultados con personas que no están comprometidas con la organización. A su vez, si solo medimos compromiso en los niveles gerenciales sigue siendo igualmente preocupante, ya que según los datos del reporte global, solo el 30% de los gerentes se encuentran comprometidos con su organización.

De cada 10 colaboradores, tan solo 2 o 3 personas en el mejor de los casos se encuentran comprometidas. ¿Qué podemos esperar de una organización con estas características? Naturalmente, solo podemos esperar inercia, en otras palabras, nos estaremos encontrando con trabajadores ejecutando tareas en forma automática, cumpliendo objetivos complacientes e incumpliendo aquellas metas que resulten desafiantes, buscando culpables y emitiendo quejas o justificaciones de porque las cosas no resultan, e incluso más, renunciando a sus trabajos en forma recurrente, lo que aumenta los niveles de rotación, o tal vez peor que eso, quedándose en sus trabajos a modo de resignación pero desconectando mentalmente de ellos. ¿Podemos alcanzar grandes resultados así? La respuesta se vuelve evidente.

Necesitamos hacer algo al respecto para aumentar los niveles de compromiso. Y para empezar, debemos aclarar algo, son muchos los líderes que confunden colaboradores eficientes y cumplidores con personas comprometidas, y este es un error que no podemos darnos el lujo de cometer.

Cuando hablamos de compromiso, estamos haciendo referencia a un elemento central de lo que en gestión de capital humano llamamos “competencias”. Al hablar de una persona competente estamos señalando que dicha persona cuenta con conocimientos, habilidades y la actitud necesaria para realizar algo determinado. El conocimiento se puede aprender y la habilidad se puede desarrollar por medio de la experiencia, sin embargo, la actitud solo dependerá de la relación emocional entre el individuo y su contexto. En este sentido, podemos referirnos a una persona en la que observamos una actitud de compromiso. Sin embargo, existen tres categorías diferentes a analizar.

Una persona puede estar comprometida con su trabajo o profesión, con su líder y en tercer lugar, con la organización. Y no necesariamente estas categorías van de la mano unas con otras.

En efecto, un sujeto puede tener un vínculo emocional activo con su trabajo o profesión, porque le motiva e incluso hasta le apasiona desempeñarse en el puesto en el que se encuentra, en este caso la persona estará comprometida con su labor. Al mismo tiempo, puede tener una relación de cercanía y confianza con su líder —vínculo emocional activo— y por ende, estará comprometida con su líder. Finalmente, la persona puede conectar con el propósito de la organización y con sus valores, además de sentir pertenencia al grupo de trabajo, en tal sentido tendrá un vínculo emocional activo con la empresa. Ahora bien, también puede darse el caso —y de hecho se observa con frecuencia— que un individuo este comprometido con su labor pero no con su líder, y mucho menos con la organización. Este es el caso de personas con buen desempeño que deciden renunciar con la expectativa de encontrar un trabajo en el que puedan conectar emocionalmente con sus líderes y con la cultura de la organización. ¿Resulta familiar?

Cuando hablamos de compromiso, debemos tomarnos las cosas en serio ya que no se trata de algo menor. Esto responde a un abordaje en el que tanto el colaborador, como su líder y en especial, la cultura organizacional se encuentran presentes. También requerimos tomar en cuenta las diferencias generacionales, comprendiendo que cada generación infiere el mundo de manera particular dado el contexto en el que tuvo la oportunidad de crecer y desarrollarse como sujeto. La época es parte de quienes somos, y esto hoy podemos afirmarlo a partir de numerosas investigaciones en neurociencias que demuestran como el contexto moldea nuestra mente y cerebro. Gran parte de nuestro carácter, e incluso de nuestras motivaciones se encuentran condicionados por el medioambiente, es decir, por la época, contexto, normas y costumbres.

Debemos considerar como las diferentes generaciones responden en forma particular a determinados estímulos dado su contexto sociocultural.

Generación baby boomers

Los baby boomers nacieron entre 1946 y 1964. Esta generación valora la estabilidad, la seguridad, la familia y aquello que resulte predecible y perdurable en el tiempo. Existe un dicho popular para esta generación: “Lo principal es tener salud y trabajo”, señalando que si se tiene salud para uno mismo y para la familia, y además un trabajo estable, entonces las cosas están yendo bien. ¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? Las condiciones de seguridad y estabilidad. Es por este motivo que cualquier empresa que les proporcione seguridad y estabilidad se estará ganando el compromiso de estos trabajadores.

Generación X

La generación X corresponde al conjunto de personas nacidas entre 1965 y 1980. Tienen una fuerte valoración por el trabajo, aspiran a hacer carrera y alcanzar puestos de dirección en empresas, persiguen el progreso, les gusta consumir y poseer nuevas adquisiciones. Es una generación que suele separar el aspecto profesional del personal, buscando un equilibrio entre ambos. Quienes llegan a ocupar puestos de dirección suelen impulsar acciones de work-life balance en la empresa, es decir, aquellas acciones que promueven el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, algo que no estuvo presente en sus padres. ¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? Sin lugar a dudas, el reconocimiento y las oportunidades de crecimiento profesional junto con aquellas acciones que mejoran la calidad de vida de la persona y su entorno familiar.

Generación millennials

Las personas de la generación millennials nacieron entre 1981 y 1996. Su adolescencia transcurrió en el marco de importantes cambios que se estaban produciendo en el mundo, avances en la tecnología e internet, así como también grandes crisis. Entre estas podemos recordar la crisis económica de 1994 en México, la crisis de 2001 en Argentina y la crisis financiera internacional de 2008. Durante esta época, el mundo en general —y en particular el sector empresarial— comenzó a hacer alusión a un entorno VICA, acrónimo que refiere a “volátil, incierto, complejo y ambiguo”.

Generaron una revolución a partir de comenzar a demandar a las empresas algo más que un buen salario y condiciones de trabajo adecuadas; ahora el trabajo debía despertar su motivación, y para esto tener seguridad laboral y oportunidades de crecimiento ya no era suficiente. Demandan poder disfrutar de su trabajo y participar en equipos que los estimulen a aprender constantemente. En otras palabras, la motivación pasó de estar afuera —en incentivos y beneficios— a estar adentro a través de reconocimientos y oportunidades para disfrutar del trabajo y hacer dentro de la organización aquello que tanto les apasiona. Su principal característica es preferir la experiencia por sobre la propiedad y lo material.

¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? Esta generación tiene una fuerte valoración por vivir experiencias que les resulten significativas y apasionantes, y les generen un gran disfrute y satisfacción. Se mueven por sus emociones y su motivación no es material, sino “existencial”. Los millennials ya no trabajan solo por un buen salario y condiciones de trabajo adecuadas. Además de esto, demandan un propósito que le otorgue sentido a lo que hacen.

Generación Z

Los integrantes de la generación Z o centennials nacieron entre 1997 y 2009. Se hace referencia a una generación de nativos digitales. Esta generación viene a poner todo en cuestionamiento, al ser nativos digitales, es decir, al haber nacido y crecido bajo la influencia de internet, han adoptado lo que se conoce como una mentalidad knowmad, neologismo que combina las palabras know —conocer— y nomad —nómada—. Esto hace que quieran ser trabajadores del conocimiento y hacerlo en condiciones de flexibilidad y libertad. Todo esto trae importantes cambios en las reglas del juego, ya que difieren de la valoración que hacían los baby boomers y la generación X respecto del trabajo como “algo estable”. Los centennials pretenden dar rienda suelta a su creatividad, utilizar la tecnología y ser libres. Son ambiciosos, se plantean objetivos y buscan los recursos para llevarlos a cabo. Tienen consciencia respecto de las enormes posibilidades a las que pueden acceder a partir de un mundo global e hiperconectado, por lo que no temen dejar sus trabajos y seguir su rumbo.

¿Qué aumenta los niveles de compromiso en esta generación? La flexibilidad laboral y los continuos cambios forman parte de su mentalidad, por lo que estos jóvenes tienden a involucrarse con dedicación y compromiso cuando la organización está alineada a sus valores y les ofrecen condiciones de flexibilidad y libertad junto con metas y objetivos que no solo benefician a la empresa, sino que también se encuentran vinculados a sus aspiraciones personales.

A partir de lo expuesto es posible identificar que el problema de la falta de compromiso radica en que no existe un vínculo emocional activo entre la persona y su puesto de trabajo, su líder o la cultura organizacional. Pudiendo existir déficit en una o varias de las categorías señaladas.

Habiendo comprendido esto podemos hacer algo al respecto. Existen infinidad de estrategias y acciones posibles, por mencionar solo algunas, es posible determinar factores motivacionales en forma segmentada de acuerdo a perfiles generacionales, generar acciones culturales orientadas al bienestar y el desarrollo de las personas, entrenar a los jefes para que se conviertan en líderes efectivos y a los grupos para que se transformen en equipos con un alto sentido de pertenencia. Ahora bien, debemos partir por algo esencial, necesitamos dejar de considerar a las personas como “recursos humanos” o “fuerza laboral” para empezar a verlos como lo que son, seres humanos. Así como las empresas buscan frecuentemente la manera de atraer y fidelizar a sus clientes, también es momento de llevar a cabo acciones que tengan el potencial de atraer y fidelizar a los clientes internos o colaboradores.

Que sigamos observando niveles de compromiso que caen por el piso, renuncias o personas desvinculadas mentalmente de la organización que solo se quedan dentro de la empresa por resignación depende de las acciones que la misma organización a través de sus líderes lleven a cabo. El cambio puede ser significativo y desafiante pero el futuro de la organización está en juego ya que sin compromiso no podemos esperar un nivel de desempeño óptimo, ni mucho menos grandes resultados.

HR Day | Creando Entornos De Trabajo Ágiles

2024-05-29 00:00:00

Evento virtual organizado por la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana - FIDAGH.

Durante la exposición estuvimos conversando y compartiendo nuestra experiencia con el propósito de ayudarles a crear entornos de trabajo Ágiles.

A continuación les comparto la grabación del evento:

Fue un enorme gusto formar parte de este evento organizado por la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana - FIDAGH y compartir panel junto a extraordinarios profesionales y referentes de HR. Mi agradecimiento a los colegas y a la federación por tan lindo espacio compartido.

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Disertación sobre Desarrollo de Marca Personal

2024-05-23 00:00:00

Evento virtual organizado por Campus Norte UNC.

Esta cápsula se centra en la construcción de una marca personal sólida. Exploraremos la gestión de perfiles en redes sociales y la importancia de mantener una reputación digital positiva para potenciar nuestra empleabilidad.

Descarga la guía de trabajo para diseñar tu propia marca:

Workbook de Marca Personal

NeuroAgilidad: El nuevo Skill para Impulsar el Potencial de la Organización

2024-05-03 00:00:00

Nos encontramos transitando una era de cambios en lo económico, en lo político, en lo tecnológico y por supuesto también en lo sociocultural. Esta era de cambios no se parece a ninguna otra, dada la magnitud con la que irrumpen y la aceleración de los mismos. La Universidad de Oxford pronosticó que 47% de los empleos corren el riesgo de ser reemplazados por IA.[i] El 95% de las organizaciones cree que deberá cambiar rápidamente para tener éxito en los próximos 10 años.[ii] Vivimos una era de aceleración y disrupción. La transformación es inminente, la pregunta es: ¿estamos preparados para afrontarlo?

En el año 2000 la empresa Coca-Cola lideraba el ranking de las empresas más valiosas del mundo, hoy la misma se encuentra ubicada en el puesto Nº 47[iii], mientras tanto Nokia que era la quinta empresa más valiosa del mundo, hoy ya no existe.

Harari advierte que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en generar la capacidad de mantenerse cambiando, aprendiendo y reinventándose.[iv]

En el plano organizacional, es necesario tomar en cuenta que solo un tercio de las iniciativas de cambio logran el éxito.[v] ¿Cómo podemos revertir esta situación? ¿Qué podemos hacer al respecto?

Sabemos que gran parte del éxito en la generación de cambios en el plano organizacional reside en la capacidad de sus líderes para comprometerse con llevar a cabo acciones que posibiliten un nuevo futuro, en otras palabras, se trata de contagiar, promover e impulsar una visión colectiva. Los líderes requieren convertirse en embajadores del cambio, logrando influir positivamente en la mente, emoción y corporalidad de sus colaboradores para generar sinergia y motivación.

Sin motivación colectiva, no hay posibilidad de transformación organizacional. Esto se debe a que las personas que ejecutan acciones pueden —en forma inconsciente— realizar sus actividades con resistencia, desconfianza y hasta temor a perder lo que han logrado obtener en su contexto laboral. Por ello es tan importante la labor de los líderes para generar sinergia y motivación. Las personas que ejecutan acciones requieren hacerlo con confianza y motivación para lograr que la visión colectiva se convierta en realidad. ¿Cuántas veces las personas hacen más de lo mismo y no se animan a realizar nuevas acciones por temor a lo incierto? ¿Y si no afrontamos el camino de lo incierto —producto de las nuevas acciones— entonces que cambio vamos a generar?

Lo cierto es que para alcanzar el éxito en la generación de cambios hay que animarse a más. No alcanza con hacer más de lo mismo. Y por supuesto que haciendo algo nuevo existe probabilidad de cometer errores, pero si no experimentamos y atravesamos los fallos estaremos cometiendo un error aun peor, estaremos accionando bajo el deseo de evitar equivocarnos y esto le estará colocando un límite a nuestra capacidad creativa.

Tal como señala Eric Ries: «Quienes hemos tenido éxito como emprendedores sostenemos casi universalmente que nuestros fracasos fueron los mejores maestros».[vi]

Existen dos caminos posibles, buscar evitar el error pagando el costo de hacer solo aquello que se infiere como seguro o atreverse a fallar y si eso ocurre capitalizarlo como aprendizaje. El primer camino puede resultar más seguro pero no conduce hacia nada nuevo. El segundo es incierto, sin embargo, allí hay nuevas posibilidades. En el fondo, tal como se postula en un principio de programación neurolingüística (PNL): «No existe el error en sí mismo. Cada acción produce un resultado y solo existen resultados». Claramente que hay resultados que nos satisfacen y otros que no, pero esto tiene que ver más con las expectativas previas que con el proceso de desarrollo para alcanzar una visión colectiva.

Generar una cultura que permita los errores e incluso los fracasos posibilita que el ecosistema empresarial desarrolle un amplio espectro de ideas y acciones disruptivas. Y esto es una labor —diría que hasta una responsabilidad— de los líderes de la organización.

Claramente, esto exige de una nueva mentalidad y de nuevas competencias. Se trata de cultivar un nuevo mindset y desarrollar nuevas habilidades, en principio por los líderes, y posteriormente por el resto de las personas en la organización.

A este nuevo skill o competencia —conocimiento, habilidad y actitud— podemos denominarlo «NeuroAgilidad». Neuro hace referencia a neuroplasticidad, es la capacidad que tiene el cerebro humano para formar nuevas redes neuronales o modificar aquellas existentes. De esta manera, una persona puede en forma intencional modificarse a sí misma por medio del aprendizaje y la repetición de acciones en forma deliberada.[vii]

Por su parte, agilidad hace referencia a la capacidad para navegar la incertidumbre en forma adaptativa, buscando generar soluciones de valor.

¿Cuál es el potencial de esta competencia? ¿Qué resultados puede producir?

La NeuroAgilidad puede otorgarnos:

Mayor capacidad adaptativa ante un mundo incierto.
Aumento de la creatividad y empoderamiento personal.
Confianza y motivación por lo que es posible lograr colectivamente.
Flexibilidad cognitiva para navegar los cambios.
Aumento de la capacidad para generar soluciones de valor.

Todos podemos observar y darnos cuenta cuanto está cambiando el mundo, y más allá de nuestras resistencias y apegos, también podemos darnos cuenta de que este seguirá cambiando. En tal sentido, quiero citar al filósofo José Antonio Marina, quien nos dice: «Toda organización para sobrevivir necesita aprender a la misma velocidad con la que cambia el mundo y si quiere progresar necesita aprender más rápido».[viii] Esto es una gran verdad, y vale la aclaración de que para que una organización «aprenda», quienes requieren aprender son las personas que la integran, es decir, sus líderes y colaboradores.

En la actualidad, necesitamos aprender a cambiar con el mundo para adaptarnos e incluso más, necesitamos aprender a producir cambios en el mundo. De esto se trata innovar, anticiparse y disrumpir. Y lo cierto es que esto es factible, solo que requiere de una nueva mentalidad a cultivar y de una nueva competencia a desarrollar: La NeuroAgilidad.

Referencias bibliográficas

[i] Oppenheimer, Andrés: ¡Salvese Quien Pueda! Debate. Ciudad de México, 2018. p08

[ii] Tendencias Globales en Capital Humano 2020. La Empresa Social en acción. Deloitte. 2020. Fuente: https://www2.deloitte.com/uy/es/pages/human-capital/articles/tendencias-globales-en-HC-2020.html

[iii] Ranking de las marcas más valiosas del mundo. Blog de Economía y Finanzas Bankinter. 06 Febrero 2024. Fuente: https://www.bankinter.com/blog/empresas/ranking-marcas-mas-valiosas-del-mundo

[iv] Las dos únicas destrezas que necesitarás para el resto de tu vida según Yuval Noah Harari. Infobae. 29 Septiembre 2020. Fuente: https://www.infobae.com/america/mundo/2020/09/27/las-dos-unicas-destrezas-que-necesitaras-tener-para-el-resto-de-tu-vida-segun-yuval-noah-harari/

[v] Encuesta de CEB sobre Aptitud de RRHH para el Cambio. CEB Corporate Leadership Council. 2015–2016

[vi] Ries, Eric: El Camino Hacia el Lean Startup. Deusto. 2018. p75

[vii] Braidot, Nestor: Diccionario de Neurociencias Aplicadas al Desarrollo de Organizaciones y Persona. Ediciones Granica. Buenos Aires, 2019. p270

[viii] Marina, José Antonio: La sociedad del aprendizaje. 13 Febrero 2023. Fuente: https://www.joseantoniomarina.net/categoria-blog/diario-de-un-investigador-privado/13-2-2023-la-sociedad-del-aprendizaje/